数人，形成团体的派系裂痕或成员产生特殊心态。如：
领导者正带着小学儿童的“快乐成长营”，其中有甲乙两位成员喜欢坐在一起，又私下打打闹闹，其他成员讲话时，成员甲又不断发言打断……”。
领导者透过活动，技巧地坐在甲乙之间，例如大风吹。当其他成员发言时，领导者一方面面带微笑支持发言者，一方面以手轻放成员甲的肩膀或腿上，稍施压力，以暗示其安静倾听别人发言，再适时地以眼光环视其他成员以鼓励他们的反馈。
（12）催化技巧
领导者运用口语、非言语等行为带领活动，以协助团体“热场”和成员“暖身”，从而进入团体的工作情境。催化团体的具体方式有：协助成员表达其担心、恐惧等负向情绪；营造安全和接纳的气氛，使成员相互信任；邀请成员参加活动；减少成员对领导者依赖，鼓励成员自我开放；当成员分享时，给予支持；鼓励成员公开对话、谈心，特别是团体内发生冲突的当事人；适时适当的运用团体康乐活动。
（13）再陈述技巧
领导者将成员说话的内容，运用不同的字词再响应一遍，以确认其意思。目的是提供对成员的支持性。如：
成员甲：“我这次其中考试很用功准备，花了很多时间，甚至熬夜，但是考出来的成绩还是很槽糕。”
领导者：“你是说已尽力且花了时间准备考试，结果还是不如预期的那样。”
（14）保护技巧
领导者有责任经营安全的团体气氛，随时觉察团体中的各项危机，采取必要的安全性反应，使成员免于不必要的身心伤害、批评或攻击。当然，保护也不应过度，以免影响团体互动和减少当事人道独立性成长的契机。如：
成员甲正在失恋中，其他团体成员七嘴八舌的，或关心，或看热闹、或好奇地询问甲。甲面有难色，甚至情绪不稳定，明显的不耐烦……
领导者：“好像大家对甲很关心，很想帮助他。相信甲此刻的心情一定很沉重，不知道哪一位愿意先分享类似的经验，让大家参考一下？”
（15）目标设定技巧
领导者协助成员确立具体和有意义的目标，配合团体动力的发展制订阶段性的目标，以利于成员选择和澄清个人目标。如：
领导者：“好像我们在坐的每一位伙伴都有课业学习的困扰，大家愿意利用此次团体来讨论一下有效的读书方法吗？”
（16）建议技巧
领导者通过提供信息、意见、方法和观念，来协助成员改变认知、态度和行为。但过度的建议或不当的意见可能引发危机。适当的建议有利于成员问题解决和掌握时效。如：
领导者：“甲，你已经接受上周团体伙伴给你的意见，愿意说说看这一周来情形吗？”
成员甲：“我试着和那位同学解除误会，但他还是不理我。”
领导者：“我知道你已经很努力地与他沟通，显然效果不如预期那么理想。你想过交谈的时间、地点适当吗？同时你曾否听听他的意见。”
（17）面质技巧
领导者通过有意义的陈述和高层次的同理心，协助成员面对自我扭曲、否认、逃避和矛盾的行为，以促进其动力性的自我了解，自我探索。面质时应注意：面质要具体和正确；面质强调此时此刻，不是翻旧帐；面质必须是在关系建立之后进行；面质必须对成员有足够的了解，避免领导者个人成见，它不是一种惩罚；面质时态度要关怀尊重，表现助人的意愿。如：领导者：“你一致提到团体伙伴不支持你，老师可以了解你的心情。然而，当伙伴们想关心你时，你却表现出一副不在乎的样子，例如你低头，眼神朝向地板，不答话。同样的当别人在讲话时，你也是如此，不知道你自己发现没有？你愿意说说看吗？”
（18）立即性技巧
领导者通过此时此刻的反应，以表达其感受、想法和行为，澄清领导者和成员、成员和成员、成员和团体之间的关系。团体中的每位成员都需要被照顾，要避免顾此失彼。如：
领导者：“现在各位的沉默是在等待我的答案吗？我想团体是大家的，我也很想在团体中与大家成长，听听别人的意见，我们都是共同的伙伴。对于这个主题此刻有谁想说些什么？”
（19）沉默技巧
当成员沉默、思考或过度依赖时，领导者也可用沉默来响应团体，促使成员对上述不当反应的自我觉察。如：团体进行6次，成员习惯被动地等别人发言，此次当领导者邀请大家表达意见后，不再发声，静观其变，但领导者还是以非口语行为观察团体。
（20）自我表露技巧
领导者选择适当的时机进行自我表露，建设性地让成员分享个人类似的经验、感受与看法。自我表露的内容应与当事人或讨论的主题有关，避免文不对题、反客为主，甚至情绪失控而挫伤团体动力。如：
领导者：“甲、乙、丙等三人刚才提到：因父亲严肃或很少在家，以致亲子关系淡漠，甚至害怕与他相处。我也有这样的经验，从小因父亲工作关系经常不在家，一回来有喜欢指责我们，所以我也不喜欢他，甚至认为他不负责任。等到我上了大学，第一次写信回家报平安，居然接到父亲的回信，字数不多，已令我惊讶。后来寒暑假回家遇到他，我经常和他主动说些在学校的点点滴滴，我才发现他原来也懂得很多，很关心我，他的内心很孤独，很需要家人的支持。我想，若当时我不主动写信，努力与他沟通，大概永远也不了解他，现在我们的父子关系也不会有所改善了。”
（21）阻止技巧
当成员出现垄断团体、攻击他人、干扰耳语、不当支持、闲聊、泄密、侵犯隐私等行为时，领导者必须运用口语与非口语行为加以制止，避免成员在团体中受到伤害。如：
领导者：“团体一开始就说好的，当有人发言是，我们要加以尊重，专注倾听。有意见须等待，等不了可先举手暗示当事人。”（正面阻止）
领导者：“甲，你说的太多了；乙，换你说。”（错误阻止）
（23）折中技巧
当团体出现强势成员，强势语言和意见时，领导者应以公平、中立的态度适当处理，给予成员充分且平均的发言的机会，做到不偏不倚，以创造有效的沟通环境。如：
领导者：“听完这么多相似的意见，一定还有其他的看法，尚未发言的人愿意说说看吗？
“刚才甲和乙的看法是有不同，但是各位可能和我一样发现：两人都不否认求学有利于充实自我，不只是求文凭而已，是吗？”
（24）联结技巧
领导者运用其敏锐的洞察力有反应力，技巧地将成员之间表达的内容及有关的题材、人物、事件与团体目标相关联，有意义地组织成员的信息，特别上成员未觉察的片断信息，以利于成员重新检视个人的看法和经验。如：
成员甲：“除非对方是完美的，否则我不会轻易与他相爱。”
成员乙：“我交异性朋友是很慎重的，除非对他有充分的了解，否则我宁缺勿滥。”领导者：“甲乙好象对两性的关系的看法很相似，两位愿意说说你们的担心、考虑吗？”
（25）评估技巧
领导者协助成员自己和教导成员如何衡量团体的进展与方向，增进成员更深的自我觉察。如：
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